Wasser: Heilig oder handelbar?

Über Wasserversorgung und Abwasserentsorgung wird mit äußerster Vehemenz gestritten. Und das nicht nur in Ländern, in denen Wasser ein knappes Gut darstellt, sondern auch dort, wo es eigentlich ausreichend vorhanden ist. Deutschland macht da keine Ausnahme. Die Diskussion, ob das Wassernetz besser in kommunaler oder in privater Hand aufgehoben ist, wird dabei oft mit ideologischen Fragen aufgeladen. Darf Wasser zum Wirtschaftsgut werden? Kann mit einem Element, das scheinbar frei vom Himmel fällt, Geld gemacht werden? Und zahlen die Bürger nicht am Ende drauf, wenn die Wassernetze privatisiert werden?

Auf der Gegenseite stehen Fragen wie: Können die Kommunen die teure Sanierung und Instandhaltung der Netze finanziell und technisch stemmen? Und wo bleiben die notwendigen Innovationsschübe, wenn der Input einer gewissen Marktdynamik fehlt?

Eine eindeutige Antwort auf diese Fragen gibt es nicht. Wasser ist ein extrem komplexes Thema. Es kommt stark auf die konkreten Gegebenheiten und lokalen Beschaffenheiten an, um sagen zu können, wie die Wasserwirtschaft vor Ort am besten aufgestellt sein sollte.

Negativbeispiele, wie es besser nicht gemacht wird, gibt es einige. Eines der prominentesten lässt sich jenseits unserer Grenzen in der britischen Hauptstadt London finden. Das knapp fünfjährige Intermezzo, das RWE dort von 2001 bis 2006 als Eigentümer der Londoner Wasserbetriebe hatte, brachte dem Konzern viel Kritik und Ansehensverlust ein.

Dabei hatten die Probleme schon viel früher begonnen – das Londoner Wassernetz gehört zu den ältesten der Welt. Entsprechend marode waren die teilweise noch aus Ziegeln gebauten Leitungen. Schätzungen zufolge versickerten dort bis zu 30 Prozent des Trinkwassers. Mit dem Ziel, die Sanierung endlich voranzutreiben, wurde unter Margret Thatcher 1989 die staatliche Wasserbehörde Thames Water Authority privatisiert und Thames Water Utilities Limited gegründet. Als Zuckerl wurde das Unternehmen von allen Gewinnsteuern befreit.

Knapp zwölf Jahre später kaufte RWE Thames Water und machte es zu einer seiner Wassertöchter. Die Essener planten damals den Eintritt in das globale Wassergeschäft und versprachen sich von der Akquise hohe Gewinne. Doch das Investment wurde für RWE im wahrsten Sinne des Wortes zur Dauerbaustelle. Obwohl teilweise hohe Gewinne erzielt wurden, kam die teure und aufwendige Sanierung der Netze nicht voran. Die Leckagen wurden nicht abgedichtet, der Wasserdruck schwankte und teilweise war das Wasser so knapp, dass der Konzern den Londonern verbot, ihre Gärten zu bewässern. Die Folge: Thames Water stand bei Medien und Bevölkerung massiv in der Kritik – unter anderem wegen stark gestiegener Wassergebühren. 2006 zog RWE schließlich die Reißleine und verkaufte Thames Water. Zwar war das Engagement letztendlich gewinnbringend, doch geblieben sind auch ein Imageverlust sowie die Erkenntnis, wie schwierig das Wassergeschäft ist.

Vom Berliner Beispiel konnten beide Seiten profitieren

Auch bei der etwa 13 Jahre dauernden Teilprivatisierung der Wassergeschäfte in Berlin waren die Essener beteiligt. Allerdings stellt sich die Faktenlage dort anders dar als in der britischen Hauptstadt. Denn rückblickend haben die Berliner – ganz im Gegensatz zu den Londonern – sehr wohl von den teilprivaten Jahren profitieren können. Zur Rückabwicklung kam es weniger aus wirtschaftlichen Gründen, sondern aufgrund eines vornehmlich politischen motivierten, bürgerschaftlichen Engagements.

Kurz vor der Jahrtausendwende entschied der Berliner Senat, 49,9 Prozent der Wasserbetriebe an ein privates Konsortium zu verkaufen: Laut Vertrag zahlten die privaten Investoren Vivendi, RWE und Allianz einen Preis von 3,4 Milliarden D-Mark. Zu den Vereinbarungen gehörte auch die Sanierung des Sekundärrohstoffverwertungszentrums Schwarze Pumpe, das über viele Jahre rote Zahlen in Millionenhöhe geschrieben hatte.

In der ersten Phase nach der Teilprivatisierung setzten die Vorstandschefs von Holding und Anstalt als Vertreter der privaten Anteilseigner RWE und Vivendi auf die Expansion des Unternehmens. Angestrebt wurde die Schaffung eines Multi-Utility-Anbieters, der sich auch außerhalb Berlins engagieren sollte. Rückblickend lässt sich feststellen, dass sämtliche zu diesen Zwecken ausgegründeten Tochtergesellschaften relativ schnell am Markt scheiterten. Hauptverlustbringer war jedoch weiterhin das Sonderverwertungszentrum Schwarze Pumpe. Schon kurz nach der Teilprivatisierung zog sich die Allianz Gruppe aus dem Konsortium zurück. Ihre Anteile gingen zu gleichen Teilen an Vivendi und an RWE.

Trotz Fortschritten bei Anschlussgrad, Wasserqualität und Nachhaltigkeit wuchs in Teilen der Bevölkerung der Unmut über den Verkauf. Gegner gründeten den Berliner Wassertisch, der vor allem „Geheimverträge“ und erhöhte Gebühren kritisierte und die Rekommunalisierung der Wasserbetriebe zum Ziel hatte. Im Oktober 2010 initiierte der Berliner Wassertisch das erste erfolgreiche Volksbegehren auf Landesebene in der bundesdeutschen Geschichte. In der Folge leitete der Senat den Rückkauf der Anteile ein.

Seit 2013 ist die Berliner Wasserversorgung nun wieder in rein kommunaler Hand. Alles in allem bleibt festzuhalten, dass die Privatisierungsgeschichte der Berliner Wasserbetriebe nicht zu den Fällen gehört, in der sich eine ahnungslose öffentliche Seite von raffgierigen privaten Partnern übers Ohr hat hauen lassen. Schaden haben weder das Unternehmen noch die Infrastruktur genommen. Im Gegenteil: Die Anschlussquoten und die Wasserqualität sind merklich gestiegen, die betrieblichen Prozesse orientieren sich verstärkt an der betriebswirtschaftlichen Effizienz. Am Ende konnten alle Beteiligten zufrieden und ohne Groll auseinandergehen. Lediglich die Verbraucher mussten sich einige wenige Jahre lang mit unangemessenen Preisen herumärgern. Diese dienten jedoch nicht nur den beteiligten Investoren, sondern auch dem Land und vor allem der Refinanzierung desaströser geschäftlicher Fehlinvestitionen aus der Vergangenheit. Die Bilanz ist also keinesfalls verheerend, sondern mindestens gemischt.

Das Pendel schlägt zurück

Das Berliner Beispiel zeigt, wie emotional über die Wasserversorgung diskutiert wird. Vielerorts wird die unbedingte Notwendigkeit einer öffentlichen Hoheit propagiert, das Pendel schlägt aktuell erkennbar in Richtung Kommunen aus. Doch auch rein kommunale Betriebe wurden vom Kartellamt bereits angemahnt und sanktioniert. In Wuppertal erhielten die Wasserkunden 15 Millionen Euro Gebühren zurück, die sie im Zeitraum zwischen 2009 und 2013 entrichtet hatten.

Ganz ähnlich gestaltete sich der Fall in Wetzlar. Hier mussten rund 4 Millionen Euro an die Kunden zurückerstattet werden. Die Folge war in beiden Fällen die formelle Rekommunalisierung. „Formell“ deshalb, weil die Betriebe auch schon vorher vollständig ihren jeweiligen kommunalen Trägern gehörten. Dass sie nunmehr nicht mehr als GmbH, sondern als unmittelbarer Eigenbetrieb der Stadt fungieren, hat lediglich den Zweck, sich der Kontrolle des Kartellamts zu entziehen. Da sich die kartellrechtliche Missbrauchskontrolle nicht auf öffentlich-rechtliche Gebühren erstreckt, lassen sich keine Preissenkungen für die Zukunft anordnen. Und tatsächlich sind die Gebühren in beiden Fällen nach der Rekommunalisierung wieder gestiegen.

Die „Allianz der öffentlichen Wasserwirtschaft“ ist sich dennoch sicher, dass nur die kommunale Wasserwirtschaft für Preisstabilität und Versorgungssicherheit sorgen kann. Für meinen Geschmack ist das zu eingleisig gedacht. Denn vielerorts stehen die Kommunen unter großem Innovations- und Investitionsdruck: Veraltete Leitungen müssen saniert und neue Konzepte, beispielsweise zur Klärschlammentsorgung, erarbeitet werden. Hier sind die finanziellen, technischen und personellen Mittel der Kommunen begrenzt.

Um voranzukommen, muss der Wasserbetrieb keineswegs komplett veräußert werden. Oft reicht es, einen privaten Partner ins Boot zu holen, der sich im Minderheitsverhältnis engagiert und sein Know-how einbringt. Eine fruchtbare Zusammenarbeit kann sich beispielsweise dann ergeben, wenn der private Partner die technische und kaufmännische Betriebsführung übernimmt, wie es etwa beim Wasserverband Lausitz seit 2006 erfolgreich der Fall ist.

Für innovative Entwicklungen und Zukunftstechnologien kann ein privates Unternehmen wertvollen Input liefern. Ein schönes Beispiel ist die Kooperation von Hamburg Wasser mit einem großen privaten Anbieter. Um auf das ab 2029 zwingend notwendige Recycling von Phosphor aus Klärschlamm vorbereitet zu sein, hat sich der Hamburger Versorger gezielt die Expertise eines Branchenführers ins Boot geholt. Die beiden Partner gründeten die Hamburger Phosphorrecyclinggesellschaft mbh, die nun auf dem Klärwerk Hamburg die weltweit erste großtechnische Anlage zur Rückgewinnung von Phosphor aus Klärschlammasche errichtet. Das patentierte Verfahren ist das derzeit einzig bekannte am Markt, das Phosphor wirtschaftlich zurückgewinnt. Hamburg Wasser hält 60 Prozent am Unternehmen, profitiert über Erlöse und das hinzugewonnene Know-how.

Fazit

Bei der hiesigen Wasserdebatte ist weniger Ideologie und mehr Sachlichkeit angebracht. Ob eine private oder kommunale Trägerschaft sinnvoller ist, lässt sich nicht pauschal beantworten. Partnerschaftliche Modelle können ein guter Mittelweg sein. Die Kommunen profitieren von Investitions- und Innovationsanschüben, behalten aber gleichzeitig die letztliche Entscheidungshoheit in der eigenen Hand.